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如何为企业找到合适的“空降兵”呢?


“空降兵”向来是一项成功率极低的工作,因为他对新组织情况不熟悉,组织成员对于外来陌生的“空降兵”都是抱着敬而远之的态度。如果“空降兵”不能在短时间内迅速融入到组织中,赢得组织成员的信任,是不可能顺利开展工作的,进而无法取得短期业绩来证明自己的能力,就会出现“水土不服”的情况。这样的恶性循环,结果必然是“空降兵”以失败告终,卷铺盖走人。



据权威机构统计,美国企业中高层空降兵能存活过两年的概率是32%,而这个数字在中国只有11%。那么做为企业老板,该如何打破这个魔咒为公司找到合适的空降兵呢?






1、第一个问题:要不要引入空降兵



从企业用人的角度来看,首先要思考的,不是要引进什么样的空降兵的问题,面是要不要引进空降兵的问题。这个问题如果没有考虑清楚,不管引进什么样的空降兵,成功概率都非常之低。



很多企业常犯的一个错误就是,过于迷恋空降兵,寄希望于空降兵能够力挽狂澜。以为招到一个牛人进来了,那些老大难的问题就能迎刃而解,这简直是痴心妄想。所有的改变,首先是CEO自身要改变,自身的认知要升级。一个企业这么多年积累下来的问题,一定是系统性、结构性的问题,靠空降兵短时期内是无法立竿见影的。就好比你狂吃海吃很多年,长了一身膘,想要短时期内就能减肥成功,自然是很有难度的。



而要不要引入空降兵的问题,实质上要明确空降兵的定位问题,即你要引入空降兵的目的是什么,想要他给公司带来什么价值。引入空降兵的理由,无法是内部的高层次人才数量不够,或者质量不行,想要他带来一些改变,扩展一下思维视野。



在企业稳定发展期,如果内部人才充足,高层职位的机会,最好还是留给内部人,不仅能更好地激励现有的干部员工,企业日常运转也会更加顺畅。如果一定要引入空降兵,比例不要超过40%。因为“空降兵”一定会带着原有的、固化的思维理念和工作风格进来,企业文化就会被稀释。公司牛人是多了,但是内卷更严重,无法拧成一股绳,组织能力仍然没有提升。



而在战略转型期引入空降兵,则能够发挥鲶鱼效应,不失为企业变革和重塑组织能力的一剂良药。根据哈佛商学院的调研,外聘CEO在战略转型的第一年业绩虽然要差一些,但是长期业绩会更好,对股东的总回报提升9.2%,而原CEO只能提升4.6%。



2、第二个问题:需要什么样的空降兵



引入空降兵,最为关键的是关注候选人的能力与现有高管团队是否互补,是不是企业当前所需要的;他的个性与风格,与公司企业文化、价值观是否吻合,与高管团队其他成员是否相融合;其职业倾向与公司提供的平台是否匹配等,也就是说明确空降兵的人才画像非常重要。



企业处于不同的行业、不同的发展阶段,不同的商业模式、发展战略和企业文化,对空降兵有不同的要求。比如,制造业、互联网对高管的能力要求完全不同,制造业按部就班、关注精益管理,而互联网要拥抱变化、快速反应;即使同样是制造行业,汽车制造、家电制造与精密制造对高管的要求也有很大不同;同样是互联网,to C与to B对高管的要求差异性也非常之大。



从业务模式上来看,研发型的企业需要的是有技术大牛背景和工程师思维的空降兵;产品型企业需要的是善长资源整合和应用式创新的空降兵;销售型企业需要的是敢于挑战高目标、结果导向、有管理魄力的空降兵;服务型企业需要的是有客户导向意识、善于打造服务体系的空降兵。



从业务类型上来看,核心业务与新兴业务对空降兵的要求也有很大不同。核心业务由于已经发展得比较成熟了,经营者需要对现金流和利润率负责,关注降本增效,因此要求空降兵具有较强的精细化管理能力,也就是说它需要的是守业者。新兴业务由于未来的不确定性较大,需要的是创业者,远见卓识又不自量力,不怕单枪匹马去开辟新天地;勇于打破行规,敢于探索未知,善于见招拆招,有理想主义气质,且坚韧不拨;要有资源配置与优化的能力,能够快速配齐业务发展所需的各项资源,并进行有效组合,以建立竞争优势。



从发展阶段来看,创业期企业面临生存的考验,体系还不完善,需要的是创业型人才,富有激情、敢于冒险,同时他们还要拥有很好的战略眼光,不会为了一时的得失而放弃自己的选择,比如当年蔡崇信放弃跨国企业丰厚的工资待遇加入阿里巴巴。



当企业处于发展扩张阶段,对人才的复合性和成长性提出更高的要求,首要任务是在快速发展中完成体系建设,在飞行中换引擎,因此空降兵需要有过从0到1快速搭建体系的经验,比如王兴当年引进干嘉伟帮助美团搭建了销售体系。当企业处于成熟期,规模进一步扩大,管理越来越复杂,这一阶段对空降兵要求有更加优秀的综合素质,乃至更加国际化的视野。



当企业处于衰退期时,规模开始萎缩,产品竞争力减弱,这一阶段要引入有变革思维、雷厉风行的空降兵,核心任务是推动变革,把企业扳回到正确的轨道上去。



3、第三个问题:把握候选人的关键经历



如何考察空降兵候选人是否合适?人的成长不是一条平稳上升的直线,而是多次跳跃的脉冲。每次促成跳跃的转折点,多是人生的关键事件。所谓大难不死,必有后福,就像西游记中唐僧师徒所经历的“九九八十一难”一样,人生的很多重大挫折,其实都是一种财富。



中国共产党历来注重在急难险重中考察干部,华为公司认为大、恶、苦仗一定能出干部,因此也注重在关键事件中选拔核心员工。如当公司经营出现危机、需要采取战略性对策、实施重大业务和员工管理政策调整等时,如果员工表现出鲜明的立场,敢于为公司利益而坚持原则,那么就会优先得到选拔。



创新领导力中心(creative leadership center,简称CCL)研究发现,驱动中国企业家领导力发展有七项关键经历,分别是扭转局面、错误和失败、职位扩展和升职、新任务、早期经历、组织变革、典范人物。



4、第四个问题:关注候选人的发展轨迹



习近平总书记说:要坚持全面、历史、辩证看干部,注重一贯表现和全部工作……既看发展又看基础,既看显绩又看潜绩。也就是说,我们评价一位干部时,既要看他的业绩、知识、经验、技能等外在表现,也要看他的潜力、个性、价值观、品德等冰山以下的素质;不仅要看现在的表现,还要看过去一直以来的表现。为什么呢?因为某一阶段的业绩好坏,可能与他的能力有关,也可能与经济周期等外部因素有关。



因此,要准确把握候选人的“发展轨迹”,了解其更加真实的状态,以及他是如何发展到目前的状态。看一贯表现,其本质都是要把握一个人的发展轨迹和成长经历。要详细了解候选人过去的背景,包括家庭背景、教育背景、工作背景等。背景会深深地影响一个人的价值观、动机、行为风格、个性偏好等,它是一个人最真实的一面,是了解一个人的窗口,从背景可以看出一个人内在的东西,他为什么这么做?他关注什么?他要什么?他的弱点在哪里?换句话说一个人所表现出来的的一切都是基于背景而引发的。



通过对背景准确地解读,我们可以捕捉、预测一个人的思想与行为的轨迹。丘吉尔说:你能看到多远的过去,就能看到多远的未来。面试官对应聘者的背景了解有多深,对这个人的判断就有多准。